Как заставить человека работать

Нашла интересное сочинение школьника по обществознанию. Здесь он рассуждает, как можно заставить человека работать.

Школьное сочинение (10 класс)

Необходимо мотивировать человека, чтобы он хорошо работал. Это не только высокая зарплата, но и еще несколько важных факторов:

1. Работа должна приносить радость.
2. Коллектив единомышленников.
3. Работа в надежной компании.
4. Возможность карьерного роста.
5. Четкие требования работодателя.
6. Идеальные условия труда.
7. Поощрения за хорошую работу – благодарственные письма, грамоты, денежные вознаграждения и т. д.
8. Возможность принимать некоторые решения самостоятельно.

Наказания, грубость начальства, ненужные требования не дают нужного результата.

Читайте также статью: Каким должен быть высококлассный специалист.

Для меня работа – это место, где я могу улучшить навыки, внести вклад в общее дело и работать с замечательными и интересными людьми. Нельзя оставаться на работе, которая делает человека несчастливым, даже если у него большая зарплата. Деньги – это не самое главное, ради них никто не будет стремиться хорошо работать.

Лучший пример, как добиться того, чтобы человек хорошо работал – это условия, созданные в корпорации GOOGLE. Ее руководство делает все для того, чтобы их сотрудники работали хорошо. помогают профессиональному росту сотрудников, дают субсидии на образование, уважают частную жизнь работников. В уютных офисах оборудованы микрокухни и кафетерии, на работу сотрудники ездят на бесплатных служебных автобусах. Долго перечислять все прелести работы в этой компании, но именно в такой я бы хотел работать.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Корпоративная культура Узнать больше

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Заставить человека работать может лишь внутренняя мотивация, невозможно каким-то способом принудить индивида. Но есть возможность создать условия, в которых работать будет приятно, и может даже возникнуть желание сделать больше.

Обычно заставлять трудиться приходится сотрудников или родственников, которые никак не стремятся реализовываться в жизни. Важно не просто убеждать, угрожать или требовать, необходимо подойти к решению систематически, чтобы вырастить желание что-то делать.

Похвала

Начните с того, что благодарите человека за любой выполненный труд. Не говорите, что сделано мало или плохо, необходимо заметить сдвиг, начать его развивать. За каждое выполненное действие дарите улыбку, поощрение, позитивную оценку. Всем приятно, когда о нем хорошо отзываются, поэтому этот принцип сработает и в коллективе и в семье. Конечно, необходима мера, за 10 минутные занятия не стоит в течении получаса говорить о заслугах, но нужно это обязательно отметить.

Подбирайте правильные задания

У личности всегда есть предпочтения в труде, что-то интересно, а что-то может вызывать даже отвращение, поэтому старайтесь правильно подбирать занятие. Если вы сумеете заметить, что интересно конкретным людям, вы сможете повысить их результаты. Делать приятное можно и быстрее и легче. На первых этапах просто предлагайте два разных труда, и пусть человек сам определит, что ему проще и удобнее выполнить.

Четкие цели и задачи

Заставляя работать, просите сделать что-то конкретное. Важно дать четкое руководство к действию, прописать этапы, сроки и качество. Обычно человеку легче выполнять все по алгоритму, чем придумывать последовательность самостоятельно. Да и критерии оценки выполненного должны быть понятны, чтобы не возникало падения интереса к труду.

Мы предлагаем тренинги по kpi мотивации Киев, а также, построение эффективной системы оплаты и премирования по результатам в Украине.

Поощрение за работу

Человек почти все в своей жизни делает ради чего-то. На работе люди выполняют свои обязанности ради зарплаты, в коллективе ради значимости, в семье ради гармонии и спокойствия. Поймите, что может стимулировать конкретного человека, проанализируйте, ради чего он захочет работать, и по завершению им труда дайте ему то, что он желает. Опять же стоит учитывать пропорциональность выполненного и получаемое вознаграждение, но дополнительная премия, поощрения в виде приятного бонуса могут стимулировать человека, заставить его быть более подвижным и результативным.

Важность и значимость Карьерная лестница, позвала на совещаниях и признание в коллективе — это важная цель. Многие люди мечтают, чтобы их заметили, выделили или дали в руки какую-то власть. Это мотивирует иногда больше, чем материальные вознаграждения. Начните выделять тех, кто трудится лучше других, даже просто на словах выражайте им благодарность, делайте дополнительные знаки внимания. При таких действиях вы быстро заметите, как другие люди захотят тоже войти в число избранных, а значит, достижения станут выше.

	Немировский Игорь Борисович
Компания:	Национальный, бизнес-центр (все статьи компании)

Как добиться, чтобы человек работал хорошо

Допустим, человек нашел себе работу, соответствующую его возможностям, знаниям и запросам к уровню оплаты. Подписав документы о найме, он уходит на время с рынка труда, но не из сферы экономических отношений. Меняется лишь характер проблем: у нанимателя теперь главная проблема — как добиться, чтобы человек трудился с наивысшей производительностью и качеством, а у наемного работника — как в рамках действующей системы заработной платы получить за свой труд побольше.

Эти интересы находят компромиссное воплощение в методах экономического стимулирования наемных работников. Человечество придумало массу способов такого стимулирования, и подробный рассказ о них занял бы слишком много времени. Поэтому скажем лишь об основных:

— поощрение трудовой активности через зарплату;
— «участие в успехе»;
— формирование пенсии в прямой зависимости от заработной платы.

Заработная плата

Наиболее традиционные формы заработной платы — повременная и сдельная.

При повременной оплате работник получает деньги за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени. И размер оплаты растет прямо пропорционально этому времени. Применяется такая система там, где трудно или невозможно измерить результат трудовой деятельности количественно (так оплачивается труд государственных чиновников, врачей, ученых и т. д.). При сдельной оплате труда работник получает определенную сумму денег за каждое вышедшее из его рук изделие или за каждую выполненную им производственную операцию. Чем больше он сделал, тем выше сумма, которая ему выплачивается.

Эти системы просты и потому удобны, что и обусловило их широкое распространение во многих странах мира.

Однако сегодня все большее распространение в развитых странах получают новые методы определения размеров оплаты труда. Они ставят значительную долю заработка в зависимость от успехов и доходов фирмы в целом.

Эти новые формы оплаты труда тесно связаны со стремлением руководителей фирм как можно сильнее заинтересовать работника в успехе всего предприятия в целом.

«Участие в успехе»

Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников.

Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались и чтобы он пользовался уважением окружающих.

Такая психологическая окраска трудовых отношений оказалась очень важным резервом повышения производительности труда и качества продукции. Естественно, предприниматели и руководители предприятий многих развитых стран мира немедленно взяли ее на вооружение.

Особенно преуспела в этом Япония. Но и другие страны стараются не отставать от Страны восходящего солнца во внедрении систем «участия в успехе».

Сегодня наиболее широко распространены методы, обеспечивающие участие работников в распределении прибылей компании.

Но появились и более совершенные формы стимулирования. Они основаны на том, что наемные работники становятся совладельцами предприятий, на которых они работают. Во многих странах законы даже создают льготы для компаний, позволяющих рабочим стать их совладельцами. Например, в автомобильной компании «Крайслер» каждый рабочий владеет частью капитала этой компании на сумму почти 6 тысяч долларов. Миллионами долларов измеряются и те доли собственности, которыми владеют в знаменитой компьютерной фирме «Майкрософт» ее лучшие программисты. Надо ли удивляться, что они работают на «свою» фирму столь усердно и это — наряду с удачной коммерческой политикой — вывело ее в лидеры мирового рынка программного оснащения!

В целом же в США на предприятиях, которые полностью или частично находятся в собственности их работников (система ИСОП), трудятся уже более 12 млн человек. Методы стимулирования с помощью системы «участия в успехе» хорошо зарекомендовали себя и на российской почве.

Пенсионное стимулирование

Каждый человек обречен на старость, и к труду он способен ограниченное число лет. В большинстве стран мира считается, что женщины после 60, а мужчины после 65 лет уже не могут выдерживать полной трудовой нагрузки. Встает вопрос: а на что они тогда должны жить?

Можно, конечно, посчитать, что это личное дело каждого: пусть человек сам копит себе деньги на старость. Но такая рациональность поведения присуща не всем людям, а есть хотят все старики. Для того чтобы у людей были средства к существованию в старости, большинство стран применяет систему пенсионного обеспечения. Она предполагает, что после достижения пенсионного возраста человек имеет право на получение трудовой пенсии.

Но пенсия решает не только гуманные задачи. Человеческий разум давно догадался превратить страх перед нищей старостью в стимул лучшей работы. В этих целях был создан пенсионный механизм, при котором размер трудовой пенсии прямо зависит от размера заработной платы и срока работы.

Такой порядок предусмотрен и пенсионным законодательством России: чтобы получить право на пенсию, надо обязательно отработать не менее 25 лет (а женщинам, имеющим детей, — не менее 20 лет). Но если человек отработал за свою жизнь больше лет, то размер пенсии увеличивается по сравнению с ее базисной величиной. Сама эта базисная величина устанавливается в процентах к заработку, который получал человек. В большинстве развитых стран мира размер пенсии составляет 50—80% заработка, который человек имел до ухода на пенсию. Следовательно, чем лучше человек работает, чем выше его зарплата, тем благополучнее он будет жить и в старости.

Пенсия выплачивается из специальных пенсионных фондов, создаваемых либо частными фирмами, либо государством. В России принят последний вариант, и потому пенсии выплачиваются из единого Пенсионного фонда. Деньги же в этом фонде набираются за счет взносов, которые платят предприятия и которые являются частью отчислений на социальное страхование. Наряду с государственным Пенсионным фондом в нашей стране недавно начали действовать негосударственные пенсионные фонды (НПФ). Они помогают накопить деньги на дополнительную пенсию в старости, и внесение взносов в них — дело добровольное. Завершая разговор о механизмах формирования заработной платы, сформулируем следующий рецепт экономического благоразумия.

Профсоюзы и трудовые конфликты

Формирование рыночной цены труда обычно сопровождается конфликтами между работодателями и наемными работниками. В ходе этих конфликтов стороны используют различные методы навязывания своей воли. Основным методом защиты интересов наемных работников является создание профессиональных союзов, которые ведут переговоры от имени всех входящих в их состав людей.

За что борются профсоюзы

Профессиональные союзы обычно стараются добиться улучшения условий и повышения безопасности труда своих членов, а также увеличения их заработной платы. Это делает работу для членов профсоюза более приятной и выгодной, но одновременно сужает экономические границы занятости и ведет к росту цены товаров для покупателей, если величина прибыли в цене не снижается.

Что такое прожиточный минимум и минимальная зарплата.

Заработная плата не должна опускаться ниже минимального уровня, основой расчета которого является прожиточный минимум. Так называется текущая стоимость того минимального набора товаров и услуг, без которого жизнь человека просто невозможна. Минимальная заработная плата устанавливается и меняется законодательными органами власти, а используется для оплаты труда самых неопытных и неквалифицированных работников. Договоры и контракты на рынке труда. Оформление сделок купли-продажи на рынке труда осуществляется с помощью трудовых контрактов и коллективных договоров. В свою очередь, коллективные договоры могут заключаться в масштабе предприятия,, отрасли или целой страны. В последнем случае они называются генеральным соглашением.

Как добиться, чтобы человек работал хорошо.

Система оплаты труда определяется с помощью контракта или коллективного договора. В дополнение к ней работодатели применяют различные способы поощрения трудовой активности работников и улучшения ими качества своего труда. Важнейшими способами такого стимулирования являются различные модификации механизма начисления заработной платы, «участие в успехе» (т. е. превращение работников в фактических совладельцев фирмы) и пенсионное обеспечение, при котором уровень жизни человека в старости прямо зависит от того, как он работал всю жизнь.

Эта лекция взята со страницы лекций по экономике:

Предмет экономика

Возможно эти страницы вам будут полезны:

Что такое прожиточный минимум и минимальная зарплата в экономике

Договоры и контракты на рынке труда в экономике

Что такое полная занятость в экономике

Что такое безработица в экономике